Martinez Leon

Оптимизация по-испански. Почувствуйте разницу

Неразрешимый вопрос, над которым бьются чиновники здравоохранения во всем мире: как снизить затраты медицины и одновременно повысить качество? В Испании решили спросить об этом непосредственных участников процесса. Тех самых людей, которые проводят операции, находятся у постели больных, работают с медицинским оборудованием. Оказалось, что вместе они – сила. Новая модель управления медицинскими учреждениями получила название «Валенсия», в честь города, где она появилась. Эксперимент не закончен, но его результаты впечатляют. Когда директор Института сердца и сосудов Общего госпиталя Университета Валенсии доктор Хуан Мартинес Леон рассказал о реформаторском опыте на круглом столе в Москве, слушатели аплодировали. Итак, оптимизация по-испански. Почувствуйте разницу…

— Доктор Мартинес, попытки реформировать здравоохранение предпринимались в Испании и раньше. Какая по счету нынешняя?

— В испанском здравоохранении было три различных периода. В 70-е годы прошлого века у нас строили огромные больницы с отделениями всех специальностей.  В начале двухтысячных появилась так называемая модель «Алсира». Напомню, что испанская система здравоохранения финансируется за счет налогоплательщиков: медицинская помощь оказывается бесплатно. «Алсира» представляет собой модель частно-государственного партнерства. Частная компания строит общественный госпиталь, а затем берет его в управление. Этот метод вызвал неоднозначные оценки: сейчас здравоохранение уже не идет по этому пути. Но нам по-прежнему необходимо строить новую экономику здравоохранения.

— Это нужно, чтобы обуздать расходы на лечение?

— Мы часто говорим о росте цен как о цунами. Известно, что бывает после цунами:  каждый старается восстановить прежнее положение дел. Но изменение стоимости лечения — не тот случай. Нам нужно не только справиться с катастрофой, но и готовиться к изменению климата. Во-первых, население стареет — не только в Испании, но и во всем мире. По прогнозам, к 2050 году почти 70 процентов жителей Испании уже отпразднуют свой 65-й день рождения. А ведь стоимость лечения сильно увеличивается с возрастом пациента: основная часть расходов приходится на последний год жизни человека. Еще один фактор — в медицине постоянно появляются новые технологии. Сегодня затраты на здравоохранение ежегодно увеличиваются в среднем на 2,5 процента. Однако это отнюдь не означает такого же роста эффективности здравоохранения. Посмотрите на данные госпитальной смертности MGH — Массачуссетского общего госпиталя, одной из лучших больниц США. Мы видим, что в 1953 году затраты на лечение были там очень низкими, а смертность составляла 5 процентов. С тех пор затраты выросли многократно, а смертность уменьшилась лишь наполовину. Нам нужен прорыв, чтобы резко улучшить результаты лечения. Нужны правдивые цифры и факты, если мы хотим требовать от политиков увеличения расходов на здравоохранение. Нужно, чтобы система здравоохранения сама обеспечивала себе устойчивое финансирование.

— В чем суть нового подхода?

— В первую очередь нужно изменить управление больницей. Госпиталь – место, где деньги здравоохранения тратятся в первую очередь. Если там плохо вылечили пациента, то деньги продолжают тратиться и после выписки. У него хроническое заболевание, ему выписывают множество лекарств, он продолжает ходить по врачам. По данным из Великобритании, улучшение управления клиникой и качества работы стационара способно значительно снизить госпитальную смертность пациентов с инфарктом миокарда. Это удивительные цифры.

— В вашем госпитале реформа проходит с 2007 года. Можете рассказать, каковы ее основные моменты?

— Суть реформы в том, чтобы создать клинические единицы – полуавтономные организации, способные к самостоятельным решениям и имеющие возможность увеличивать свою эффективность к выгоде госпиталя. В процесс принятия решений необходимо вовлечь медицинских работников, усилив их заинтересованность в результате.  Нет двух одинаковых больниц, каждая — целый мир. Расскажу,  как действовали мы. Во-первых, нужно иметь законодательную поддержку. Закон об организации здравоохранения Валенсии позволил нам произвести изменения. Чтобы создать в нашем госпитале Институт сердца и сосудов, мы объединили три различных отделения с разной структурой клинического менеджмента: кардиологии, кардиохирургии и сосудистой хирургии. Не скажу, что сотрудники этих отделений были врагами, но нам пришлось учиться работать вместе. Все три отделения объединил общий комитет дирекции. Мы работаем как предприятие, у нас есть план управления клиникой. Есть бюджет – правда, пока это не настоящие деньги. Сначала мы называли это игрой в «Монополию». Мы не зарабатываем денег, наш госпиталь получает финансирование от государства. Но с помощью «Монополии» мы учимся управлять бюджетом так, как если бы это были настоящие деньги. Почему нельзя начинать сразу с реальных денег? Если у врачей нет опыта работы по таким программам, то они сразу провалят эксперимент и никто никогда не захочет его повторить.

— В управлении вашим институтом принимают участие пять различных комитетов, в которые входят рядовые сотрудники. Какие решения они принимают?

— У нас есть комитет образования и науки, есть комитет по качеству, есть комитет по клиническому процессу. Очень важный комитет – по сестринской помощи. Средних медицинских работников больше всего в институте, они проводят много времени с пациентами и их родственниками, поэтому мы должны учитывать их мнение. Есть комитет по медицинским устройствам. Все приборы, которые мы используем, все технологии и инструменты, которые хотим купить, должны быть одобрены этим комитетом. В него входят научные работники, кардиологи, терапевты, менеджеры, медсестры. Если один из комитетов принял решение, мы доносим его до генерального директора госпиталя, до политиков, принимающих решение о финансировании. И то, что решение получило поддержку всех сотрудников института, дает нам силы настаивать на его осуществлении.

— Все эти перемены задумывались для того, чтобы снизить затраты на лечение. Есть результаты?

— Нам удалось снизить среднюю стоимость кардиохирургической операции в институте. В 2010 году она составляла 5610 евро, а в 2013 году – 4965 евро. Это стало возможно благодаря внедрению нашего протокола клинического процесса. В 2013 году средняя стоимость пребывания пациента в нашем институте снизилась на 10 процентов по сравнению с 2012 годом.

— То есть, сейчас вы добились ситуации, когда сможете продолжать деятельность института, не увеличивая ежегодного финансирования?

— С каждым годом мы пролечиваем даже больше пациентов за те же деньги. Но все же лучше, если улучшение качества сопровождается небольшим увеличением затрат. Если я хочу так же хорошо работать в следующем году, как и в предыдущем, то должен вкладывать деньги в инновации, которые, в свою очередь, позволят мне снизить затраты. У нас сильная позиция в переговорах с политиками, принимающими решения о финансировании. Ведь мы можем предъявить результаты. Затраты нашего института сейчас составляют 11-12 миллионов евро в год. Это довольно много для среднего медицинского учреждения в Испании. Но, конечно, было бы лучше, если бы я знал, что, пролечив больше пациентов и улучшив качество, смог бы в следующем году получить немного больше денег и повысить зарплаты сотрудникам, купить оборудование, отправить людей на стажировку в другие больницы. Это лучшая мотивация, которая сегодня существует в медицине: у меня будет больше денег, если я пролечу больше больных. Значит, настал момент закончить игру в «Монополию» и перейти к реальному управлению бюджетом.

Источник: Алла Астахова. Блог о здравоохранении

Об авторе

Хотите регулярно получать свежие публикации блога о здравоохранении в свой электронный почтовый ящик? [wysija_form id=»1″]

© Алла Астахова.Ru