ochered1

Эксперты Росатома научат врачей бережливости

Нет, речь пойдет совсем не о деньгах. «С деньгами каждый дурак сможет, — убеждал собравшихся на конференции Росздравнадзора «Медицина и качество» Сергей Обозов, директор по развитию производственной системы Росатома. — А ты попробуй что-то изменить с этими зарплатами, с этим количеством врачей, в этих условиях и немедленно дать результат».




Как занесло человека, который руководит оптимизацией строительства и эксплуатации атомных станций, на конференцию медицинского надзорного ведомства? А дело было так. «Две недели назад нас пригласили на Старую площадь и поставили задачу, — рассказал Обозов. — В достаточно короткие сроки, до 1 апреля, нужно сделать шесть проектов поликлиник в трех регионах. Мы выехали в составе передовых бригад».

Использование в медицине процессов оптимизации, придуманных на производстве, — популярная нынче тема. В 2002 году, например, 30 менеджеров одного из крупных медицинских учреждений Сиэтла Virginia Mason Medical Center отправились в японскую автомобильную компанию «Тойота» изучать Toyota Production System: систему непрерывного устранения действий, потребляющих ресурсы, но не создающих ценности для конечного потребителя. Сейчас это называют бережливым производством. Введение «бережливой медицины» в  Virginia Mason Medical Center позволило на 85 процентов сократить сроки ожидания лабораторных анализов, на 93 процента увеличить продуктивность труда врачей и медсестер и на миллион долларов снизить затраты на медицинский инвентарь. Все это в дополнение к уменьшению количества медицинских ошибок,  снижению летальности и увеличению доходов госпиталя.

В Росатоме давно развивают бережливое производство, используя не только опыт Тойоты и Боинга, но и советскую систему научной организации труда. «Поликлиника — такой же маленький завод, — сказал Обозов. — Потери в медучреждении и в цеху примерно одинаковые. Если у нас в цехах инструменты и материалы лежат не по своим местам, отсутствует правильное зонирование, то в поликлиниках мы увидели потери времени на поиск инструментов, а рабочие места не все стандартизированы. На заводах лишние движения деталей, лишние перемещения операторов, а в поликлинике лишние передвижения пациентов и медперсонала. В цеху узкие места — скопления деталей, а в поликлинике узкие места — очереди пациентов. В цеху пересечение производственных потоков, а в поликлинике пересечение потоков больных и здоровых пациентов, платных и бесплатных услуг. В цеху почасовое планирование работы отсутствует или все время сбивается. В поликлиниках по талончикам к врачу часто не попадешь, идет еще одна живая очередь. У нас перепроизводство — у вас необоснованные назначения анализов, которые потом лежат горой в регистратуре. У нас неравномерная загрузка операторов,  у вас неравномерная загрузка медперсонала. Есть с чем бороться и тем, и другим. Что на стройках, что в поликлинике бывает до 70 процентов ненужных действий и только 30 процентов полезной работы. Наша задача — сделать так, чтобы полезной работы было 80-85 процентов.  Время реального общения с пациентом можно и нужно увеличивать за счет различных улучшений. И приводить нормативы в соответствие с реальностью».

Основную проблему в первой же поликлинике Ярославля экспертам Росатома указали сами медики. По утрам на забор крови для анализов собиралось до 100 человек. Были драки, крики, жалобы… Специалисты прохронометрировали весь процесс забора крови. «От входа пациента до выхода 40 минут, — говорит Обозов. — Пропускная способность этого блока 85 пациентов в смену. Мы сразу увидели лишние перемещения, поняли, что надо сделать перебалансировку персонала. Разгрузить медсестру, а оператору, наоборот, дать дополнительную работу. В результате за один день мы снизили время пребывания пациента в этом блоке  в два раза — с 40 до 20 минут. Пропускную способность увеличили с 85 пациентов за смену до 96».

Другой пример — запись на прием в регистратуре в другой поликлинике Ярославля. Среднее время от обращения пациента до окончания процесса составляло 127 минут. Эксперты по-новому организовали работу с амбулаторными картами, исключили повторные обращения пациентов в регистратуру, сделали удобный интерфейс программы электронной записи. 127 минут сократились до 43.

Еще в одной поликлинике Ярославля эксперты отладили процесс перемещения пациентов при получении льготных лекарств. Сначала среднее время, за которое пациенту удавалось получить рецепт, было 122 минуты. Эксперты предложили решение:  после осмотра больного врач сам запускает процесс оформления рецепта без участия пациента. «122 минуты превращаются в 5 минут, — говорит Серей Обозов. — Если всерьез этим заняться, представляете, какие резервы можно найти?»

Замминистра здравоохранения Татьяна Яковлева пообещала использовать этот опыт: «Мы будем пересматривать порядок оказания первичной медицинской помощи. Создана межведомственная рабочая группа. Мы поняли, что нужно все расписывать до мельчайших подробностей — начиная от того, как пациент вошел, — и положение о регистратуре, и положение о колл-центрах».

Но судьба этого начинания все равно туманна. Во-первых, специалисты Росатома не будут заниматься проблемой бережливой медицины всегда. Их основная забота — атомные станции. Подхватить инициативу должны сами врачи. Концепция бережливого производства предусматривает, что люди работают с энтузиазмом. В том же Virginia Mason Medical Center существует девиз «Patient is God». Откуда взять энтузиазм деморализованному войску врачей и медсестер российских поликлиник, пока непонятно. Особенно если предлагается вдвое урезать рост зарплат в отрасли. Ну и, кроме того, значительной части россиян не коснутся никакие изменения работы поликлиник. По словам Татьяны Яковлевой, в России 16299 населенных пунктов (из 153,1 тысячи сельских населенных пунктов по переписи 2010 года) находятся на расстоянии больше 6 километров от любых учреждений первичного звена здравоохранения. А значит, там вообще никакой медицинской помощи нет — улучшай не улучшай.




© Алла Астахова.Ru