Ильдар Хайруллин: Постройте систему и нагрузите ее новыми задачами. Разрушите систему — не будет ничего 

Я давно хотела поговорить с Ильдаром Хайруллиным. Больница скорой медицинской помощи в Набережных Челнах, в которой он долго был главным врачом, — особая больница. В российских условиях она работает по западным стандартам. Единственная среди российских государственных больниц, сумевшая получить сертификат JCI, которым отмечены немногие лучшие клиники в мире. Мне было интересно, что за человек затеял эти изменения.




— Ильдар Индусович, значит, вы прошли все ступеньки карьеры обычного российского врача?

— Я учился в Казанском мединституте. После интернатуры работал хирургом в Елабуге, потом в Набережных Челнах. Семь лет проработал там заведующим хирургией, три года — заместителем главврача. В 2007 стал главным врачом.

— Как появилась знаменитая БСМП в Набережных Челнах? 

— Раньше это была обыкновенная муниципальная больница скорой помощи. Все началось с частной беседы трех единомышленников, среди которых был Айрат Фаррахов, в тот момент министр здравоохранения Татарстана. Мы говорили о том, что это несправедливо — в Казани пациенты с инфарктом могут получить экстренное стентирование,  а, например, в Набережных Челнах или в сельских районах — нет. Так родилась идея поделить республику на несколько зон. В Набережных Челнах было решено провести реконструкцию муниципальной больницы и создать центр высокотехнологичной медицинской помощи, работающий на весь северо-восток республики. Юго-восток Татарстана взяла на себя медсанчасть «Татнефти». Остальное взяла на себя Казань. 

Когда в 2008-2010 провели реконструкцию БСМП в Набережных Челнах, то оснастили ее практически по стандартам зарубежной клиники. Однако Айрат Фаррахов сказал мне: «Ильдар, ты же понимаешь, что переделка стен и оснащение новым оборудованием — еще не придание нового качества медицинской помощи». Нужен был новый дух. Мы узнали, что в Новосибирске, в Институте травматологии, ортопедии и нейрохирургии внедрена некая система ISO. Я прочитал книжку, которую издали в этом институте, и поехал в Новосибирск.

— ISO — стандарт Международной организации по стандартизации?

— Это универсальный промышленный стандарт, он может касаться любых сфер деятельности. В Новосибирске я впервые увидел систему, которая работает понятно и для пациентов, и для врачей. Это очень удобная система, профилактирующая эмоциональное выгорание.  Не нужно каждый день устраивать экстренные совещания, идти на подвиг. Машина работает и дает очень качественный результат. Вслед за мной в Новосибирск отправилась команда моих заместителей. Они согласились: это то, что нам нужно. В условиях больницы скорой помощи, куда только по экстренной помощи ежедневно поступает около 150 пациентов, в травмпункт около 300 пациентов и около 80 в плановый приемный покой, нужно действовать по алгоритмам. Мы внедряли систему в течение двух лет и прошли аккредитацию ISO. Потом захотели проверить себя в европейской системе аккредитации. Получили пять звезд  FQM. Дальше было так: мои коллеги посетили одну из известных клиник в Израиле. Увидели плакат на стене. Спросили, что это такое. Израильтяне ответили: это не для вас, этот сертификат имеют лучшие клиники в мире. В Израиле всего несколько клиник аккредитованы по этой системе.

— Что за система?

— JCI, американская система аккредитации. Коллеги приехали с горящими глазами. Я спросил их: «Вы готовы? Этой задаче придется отдать много сил». Готовы, ответили они. И мы принялись за работу.

— Команда созрела?

— Эта команда не пришла откуда-то, а сформировалась здесь же, в больнице. Люди, которые были в ней, хотели чего-то большего. В течение трех лет мы прошли аккредитацию. В 2015 году стали первой государственной клиникой в России, — до сих пор единственной государственной, — получившей такой сертификат. Ценность не в том, чтобы получить бумажку и повесить на стену. Бумага не имеет никакого значения. Ценность в том, чтобы создать систему непрерывных улучшений в клинике. В 2015 году я ушел из БСМП в Набережных Челнах: меня назначили главным врачом онкодиспансера в Казани. Конечно, я волновался, как будет работать БСМП. Если все, что происходило в больнице, было связано только с Хайруллиным, это не имеет никакого практического значения. Но в 2018 году БСМП в Набережных Челнах прошла реаккредитацию. Снова приехали международные эксперты и подтвердили, что это одна из лучших клиник в мире.

— Почему вас назначили на работу в онкодиспансер?

— Во-первых, там надо было создать систему качества — за два года мы прошли аккредитацию ISO. Еще один важный момент заключался в том, что в республике Татарстан необходимо было снизить онкологическую смертность. Для этого мы попытались построить систему ранней диагностики злокачественных новообразований. Использовали ресурс диспансеризации, которую все ругают, но недооценивают. Через два года, выстроив систему, мы стали выявлять в четыре раза больше новообразований на тысячу человек, прошедших диспансеризацию.

— Помню ваш доклад на конференции. Один известный онколог сказал тогда в обсуждении: «Флаг вам в руки. Но что вы будете делать с теми людьми, у которых нашли новообразования?»

— Ряд специалистов говорят о том, что диспансеризация — неэффективный механизм. Она выявляет большое количество так называемых скрытых форм доброкачественных образований.

— Или онкозаболеваний в пожилом возрасте, когда ясно, что человек умрет не от них…

— Моя позиция такая: мы должны сначала выявить пациентов с новообразованиями. Быть объективными и честными. Потом, с учетом данных доказательной медицины, кому-то назначить метод лечения, а кому-то — просто наблюдение.

— Многие врачи, читая ваш рассказ, недоверчиво пожмут плечами. На одной конференции вы вели мастер-класс «Как преодолеть сопротивление персонала изменениям». Люди в России инертные…

— Неправда. Наши люди не инертные. Они приезжают в США и становятся классными врачами. Едут в Израиль и тоже становятся классными врачами.

— Среда другая?

— Среда — это система. Сформируйте нормальную систему, и тогда все будет нормально.

— Российскую систему только ленивый не ругает…

— Не надо много ума, чтобы обвинять окружающих в том, что ты чего-то не можешь. А если поставить вопрос так: что ты можешь сделать? До какого уровня ты можешь дойти в собственных улучшениях, чтобы упереться в стену и потом стараться двигать эту стену, менять среду, вводя законодательные инициативы, формируя экспертное сообщество. Ты готов менять сначала внутреннюю среду, а потом и внешнюю? До какой степени? Это зависит от тебя. Понятно, что среда некомфортная. Но преодоление возможно. Прежде всего необходимо желание руководителя, желание самих сотрудников — без их поддержки ничего не выйдет. А если тебя еще и поддержит руководство вне учреждения…

— Если бы все было так просто.

— Поставьте задачу, научите людей, как делать. Созидание — сложный процесс. Ремонт в больнице, ремонт дома — вещи грязные на первых этапах, они требуют труда, энергии. Поэтому все хотят волшебную палочку и получить готовое. Но так не бывает. От трех до пяти лет — столько строится система в учреждениях разного типа в зависимости от мощности. Есть конкретные шаги. Есть алгоритмы, технологии.

— Можете привести пример?

— Типичная ситуация: прием пациентов в приемном покое. Он затрагивает скорую помощь, сотрудников приемного отделения, диагностические службы больницы, реанимацию, оперблок, коечное отделение. Спросите врачей, есть ли проблема в приемном отделении. Все скажут: есть. И даже назовут эту проблему — длительное время пребывания пациента в приемном покое, связанное с длительным проведением обследования. Но причины этого каждый видит по-своему. У каждого своя гипотеза. Каждый обвиняет других, но сам при этом ничего менять не хочет. Почему-то самые непримиримые противники системы улучшений — хирурги. Но я сам хирург и понимаю их.




— Нельзя сомневаться в себе, если ты занес скальпель…

— То, о чем вы говорите, близко к комплексу Бога. Очень опасному комплексу. Есть патологический тип хирурга, который требует только от других, но при этом считает, что никто не имеет права требовать от него. На вопрос, готов ли он строить систему качества, вы можете получить ответ: «Идите подальше со своими бумажками». Тогда можно задать вопрос по-другому. Хотел бы он, чтобы во время операции все процессы вокруг были выстроены? Чтобы были расходные материалы, лекарства, чтобы вся аппаратура работала, диагностика на высшем уровне? Он отвечает: «Конечно, хочу!». Следующий вопрос: готов ли он нести ответственность перед другими службами. Это технологическая цепочка — каждый последующий этап требует от предыдущего соответствующего качества работы. И оперблок требует от хирурга, чтобы, когда пациент поступает, была отметка о месте операции при операции на парных органах, чтобы история болезни была заполнена, чтобы все снимки были на руках… У реанимации свои требования, и так далее. Когда я от кого-то требую, я должен быть готов к тому, что и от меня потребуют. Это понимание формирует команду. Когда люди садятся за круглый стол, объединяются все точки зрения. Можно начинать выстраивать по шагам, кто за что отвечает и кто что может сделать. Как только вы проведете первое улучшение силами этой команды и все увидят результат, обязательно надо отпраздновать.

— Поставить яркую точку?

— А от нее выше. И чем выше двигается команда, чем более тренированной она становится, тем больше у нее амбиций. Это команда победителей. Победители не выгорают, выгорают неудачники — они пытаются, но их никто не слушает. Все вокруг виноваты. Но если команда натренирована на достижение практических результатов, ее уже не остановить. Не слов красивых, не докладов на конференциях, а конкретных результатов: снизить летальность при инфаркте миокарда с 12,6 до 5,7 процента.  Снизить летальность при тяжелой сочетанной травме с 31 до 19 процентов. Сколько жизней в эти проценты входит…

— Сейчас мы говорим с вами в Москве. Почему вы уехали из Татарстана?

— У меня появилось другое предложение. Проект Международного медицинского кластера, который мы сейчас реализуем, — нестандартный. В проектном управлении это называется открытый проект, в котором очень много неопределенных факторов, он имеет массу рисков, а также массу возможностей и огромный потенциал.

— Что вы делаете в кластере?

— Я первый заместитель генерального директора. Моя задача — формирование концепции развития кластера на нашей территории. Стройка сейчас полностью на мне. Плюс формирование медицинского технопарка, создание медицинского университета и так называемой эко-среды для развития биомедицинской науки. Если здесь, на 58 гектарах, мы создадим такую модель, то в дальнейшем, поняв ее плюсы и минусы, можно будет реализовывать ее на уровне Москвы и России. Везде в мире эти три компонента — клиники, университеты и промышленность  — работают в тесной связке. В советское время в нашей стране это тоже была интегрированная система. Сейчас она дезинтегрирована. Каждый из компонентов постепенно деградирует, потому что не имеет ни информационной, ни финансовой подпитки от других.

— Вы ориентируетесь на зарубежный опыт?

— Мы заканчиваем большую совместную работу с Высшей школой экономики: исследование опыта работы и факторов успеха биомедицинских кластеров во всем мире. Один из примеров, который мы считаем достаточно показательным, — модель Университета Центральной Флориды (UCF). Там есть клиники, исследовательские лаборатории, которые взаимодействуют на базе кластера Lake Nona рядом с Орландо. Есть и другие примеры. Мы изучаем, почему они успешны в одном случае и неуспешны в другом.

— Какие есть сложности в вашей работе?

— Я вижу несколько уровней сложностей. Первое — необходимо доработать федеральный закон № 160-ФЗ, посвященный нашему кластеру. Еще одна серьезная задача — сформировать модель так называемого сменяемого заказчика. Это нужно для взаимодействия. Например, клиника хочет получить специалиста  определенной квалификации. Она оплачивает университету его подготовку. С другой стороны, лаборатория может заказать клинике испытания. Или университет проводит обучение на базе клиники. Это та среда, в которой деньги начинают двигаться от одного к другому. Анализ успешности кластера Lake Nonа в Орландо показывает, что, когда заказчик и исполнитель все время меняются местами, и каждый в итоге получает прибыль,  система становится саморазвивающейся.

— Вы имеете отношение к отбору зарубежных клиник для медицинского кластера?

— Моя задача — обеспечить эко-среду, в которой они будут здесь существовать. Весной начнем строить второй терапевтический корпус «Хадассы», а также многофункциональный «Умный госпиталь будущего» Бундан. В августе 2019 выйдем на земляные работы.

— Кто финансирует кластер?

— У каждой клиники есть свои инвесторы. А инфраструктуру строит Москва.

— Для вас это во многом новый опыт. Чему вы здесь научились? Что освоили для себя?

-Здесь очень важно искусство переговорщика.

— Разве оно не везде нужно?

— В достаточно замкнутой медицинской среде оно не очень востребовано. К тебе приходит пациент и просит о помощи.

— В российских условиях врач, в сущности, распределяет блага…

— Совершенно верно. Но при реализации такого проекта, как международный медицинский кластер, нужно уметь разговаривать с зарубежными клиниками, с инвесторами, с большим количеством заинтересованных сторон. Этому я здесь учусь, буду учиться, и в чем-то уже научился. Спасибо коллегам, у которых я учусь.




© Алла Астахова.Ru